Schadeketens hebben voor zakelijke opdrachtgevers, zoals verzekeraars en leasemaatschappijen, grote voordelen gebracht: dan praten we deels over de schadelast, maar ook over de beperking van de interne kosten bij de opdrachtgever. Als de kpi’s door de keten gemanaged worden, klachten centraal worden opgelost, excessen in schadelast worden gladgestreken en hagelcalamiteiten worden georganiseerd dan scheelt dat nogal wat fte’s (dus kosten) bij de opdrachtgever. Bij de keten worden de kosten overigens, om dezelfde redenen, hoger. Tenslotte is de keten vaak actief betrokken bij trainingen, procesoptimalisatie en invoering van nieuwe technieken.

Toch zullen, door de ontwikkelingen op merksturing en cosmetisch herstel, opdrachtgevers hun schadeherstel-netwerken anders in moeten gaan richten. De generieke sturing zal afnemen en deels plaatsmaken voor specifieke sturing: bijvoorbeeld op merk, op schade-soort en op beschikbare capaciteit.
Kijkend naar de rigide structuren van de huidige schadeketens is de vraag of zij snel genoeg kunnen inspelen op de behoefte van hun opdrachtgevers naar differentiatie. Hebben de ketens de bereidheid (willen je leden wel dat je de routering van schades actief beïnvloed) en mogelijkheden (heb je alle competenties en capaciteit goed in kaart en ondersteunt je centrale software dit) om deze regiefunctie te pakken. Het blijft voor een schade-ondernemer onnatuurlijk aanvoelen om niet alles te willen aanpakken, dus routering en uitbesteding binnen de keten blijven gevoelig liggen.

Inmiddels zien we binnen de schadeherstelketens een fenomeen dat we in dealerland al veel eerder zagen: overnames en groepsvorming. Ook de schade-ondernemer ontkomt er niet aan zijn kostprijs te moeten beperken, en schaalvergroting is daarvoor een middel. Daarnaast biedt het meer kansen om capaciteiten zoveel mogelijk te benutten en specialisaties binnen het eigen “sub”netwerk te organiseren. Waar de universele keten misschien last heeft om schades om te leiden is dit voor de holding-ondernemer juist een middel om zijn kostprijs te kunnen beïnvloeden. Het biedt de mogelijkheid om de euro binnen de eigen onderneming te houden. Ook hier zie je weer een parallel met de grotere dealerholdings, om volledig zelfvoorzienend te zijn en uitbesteding buiten de eigen keten, soms op straffe van ontslag, te voorkomen.

Deze mini-ketens zullen in toenemende mate bepalen wat de universele keten wel of niet moet of mag doen. Ongetwijfeld komt er een moment dat zij weer zelfstandig in de markt verder willen en flexibele gelegenheidsverbanden kunnen aangaan met derden om wel de flexibiliteit te bieden aan opdrachtgevers die zij op dit moment niet kunnen vinden bij de universele ketens.

De ontwikkelingen binnen schadeherstelland, waarover in andere blogs al voldoende is geschreven, stellen steeds hogere eisen aan de competenties van alle betrokken bedrijven op het gebied van ondernemerschap, technische vaardigheden, het inkoopbeleid en dergelijke. De vraag of het huidige kennispeil en de lage trainingsgraad voldoende zijn om toekomstvast te zijn (zowel aan de kant van opdrachtgevers als schadeherstellers) is wat mij betreft eenvoudig te beantwoorden met “Nee”. Het leidt tot onbewust onbekwaam gedrag  (je weet niet wat je niet weet) en daarmee potentieel tot grote risico’s. Het niet investeren in jezelf en je medewerkers leidt tot verval van de competentie van het bedrijf, om nog maar te zwijgen over je aantrekkelijkheid als werkgever. We hebben juist energieke, goed opgeleide mensen nodig om zowel de onderneming als alle werkzaamheden top te laten presteren.

Vaak wordt gezegd: “ik kan niet meer investeren in mijn mensen omdat er geen geld meer wordt verdiend”. Wat mij betreft is dit het accepteren dat je bedrijf steeds verder achterop raakt en je een marginaal bestaan tegemoet gaat. Andere dooddoeners: “ik leid mijn mensen niet op voor mijn buurman” en “mijn mensen willen niet naar cursus of bijscholing”.

Als je mensen niet wilt opleiden voor de buurman is het kennelijk zo dat je je medewerker niet aan je bedrijf weet te binden. Natuurlijk gaat dat ook over geld, maar veel meer nog of de medewerker zich thuis voelt, gewaardeerd wordt en hoe hij de toekomst van het bedrijf ziet. Als hij onderdeel van het succes is zal hij minder snel vertrekken dan wanneer er een negatief sentiment heerst. Bovendien bestaat er nog zoiets als een studieovereenkomst, waarmee je bijvoorbeeld de opleidingskosten door de medewerker laat terugbetalen binnen een periode van bijvoorbeeld 3 jaar, indien hij eerder wenst te vertrekken.

Medewerkers die niet naar school of naar een cursus willen bestaan. De vraag is wel: welke beroepsgroep kan het zich veroorloven om, na het halen van zijn diploma, de rest van zijn werkzame leven zonder aanvullende training door te brengen? Het begint bij de mentaliteit van de ondernemer om zijn mensen met regelmaat te updaten met nieuwe technieken, werkwijzen en materialen. Als de ondernemer deze mentaliteit niet heeft zal het personeel er niet zo gauw om vragen óf opstappen als zij zich niet kunnen verbeteren. In een arbeidsmarkt met weinig instroom én een dreigende pensioenleeftijd van 67+ zal ook de 40 jarige medewerker nog 27+ jaar moeten werken voor hij met pensioen kan. Als hij binnen die periode niet meer mee kan komen en daardoor steeds minder productief wordt of, erger nog, arbeidsongeschikt raakt zijn de kosten een veelvoud van de kosten van permanente (of in ieder geval: regelmatige) educatie.

Het is geen geheim dat de commerciële tarieven in de schadeherstelsector inmiddels stevig onder de kostprijs liggen. Er zijn mensen die de schadeketens de schuld geven van deze lage tarieven, zij zouden de markt verpesten. Vergeten wordt dan dat deze schadeketens ook de nodige stappen hebben gezet op hun inkooptarieven en standaardisatie van werkwijzen met een lagere kostprijs tot gevolg. Feit is wel dat de grote opdrachtgevers steeds verder consolideren en een enorme inkoopkracht hebben omdat zij veel volume vertegenwoordigen: je kunt het je niet veroorloven een zo groot stuk van de markt te verliezen en zult dus mee moeten in de zware prijsonderhandelingen. Voor ketens speelt dit nog veel sterker: als je een belangrijke klant voor vele leden verspeelt (omdat je niet langer kunt instemmen met nog lagere tarieven) dan kan het voor individuele leden van de keten een zwaar gelag zijn en de loyaliteit binnen de keten zwaar op de proef stellen. Als opdrachtgevers alleen hun inkoopspel hard spelen en niet ook de effecten op kwaliteit, veiligheid en service naar de gezamenlijke klant voldoende gewicht geven is de “race to the bottom” nog niet op zijn eind.

Inmiddels lijkt het besef door te dringen dat je complexe schades niet meer voor het standaard uurtarief kunt herstellen. De investeringen in kennis en equipement zijn groot terwijl dit alleen maar terugverdiend kan worden als er voldoende volume wordt gestuurd en het uurtarief hoger wordt. Gelijktijdig wordt ook naar de “onderkant” van de schademarkt gekeken: waarom zou je voor relatief eenvoudig, cosmetisch herstel ook het volle pond betalen? Eén eenheidstarief voor alle voorkomende werkzaamheden zal dan ook plaats gaan maken voor gedifferentieerde tarieven.

Met ADAS (Advanced Driver Assistance Systems) zal het voertuig in toenemende mate autonoom beslissingen nemen om de bestuurder te assisteren en ongevallen te voorkomen. Deze technologie is inmiddels op A segment auto’s verkrijgbaar en zal in de nabije toekomst standaard worden. Los van elektronische hulpmiddelen is ook de constructie van de auto vergaand aan het veranderen. Door gebruik te maken van verschillende materiaalsoorten en verbindingstechnieken worden zowel de constructieve sterkte als het gewicht van de auto sterk verbeterd. De diversiteit van deze constructietechnieken wordt groter en vraagt om (merk) specifieke kennis en equipment. De huidige CEO van General Motors, Mary Barra, geeft aan dat de technische ontwikkelingen in de automobielindustrie de komende 5 tot 10 jaar groter zullen zijn dan die in de afgelopen 50 jaar. Er gaat dus nogal wat op ons afkomen!

Er wordt vaak gesteld dat technische ontwikkelingen van auto’s altijd voldoende werden geabsorbeerd door schadeherstelbedrijven en dat dit nu ook weer zo zal zijn. Voor sturende partijen, zoals verzekeraars kan dit niet meer voldoende zijn. Door de actieve sturing van verzekeraars hebben zij een zorgplicht naar de gestuurde klant. De verzekeraar zal aansprakelijk gesteld worden door de klant als een auto, na herstel, onlogische of onnodige rij-beïnvloeding pleegt, met name als dit tot ongevallen leidt.

De beweging van Achmea voor sturing naar het merkenkanaal moet dan ook in het licht van deze aansprakelijkheid worden gezien. Vanuit de zorgplicht die de verzekeraar heeft en Europese wetgeving rondom risicobeheer kunnen verzekeraars in de toekomst niet anders dan voor “OEM approved” bedrijven te kiezen: dit betekent niet dat dealers zelf weer schades moeten gaan herstellen maar wel dat schadeherstelbedrijven zich merkerkenningen eigen moeten maken. Een autofabrikant zal de aansprakelijkheid altijd op de schouders van de zakelijke opdrachtgever leggen als een auto faalt door herstel buiten de OEM invloedssfeer om. Dit levert een enorm (imago)risico op voor de opdrachtgever en kan ook van grote invloed zijn op de beurswaarde en zelfs het voortbestaan van het bedrijf. In het recente verleden hebben we voldoende voorbeelden gezien van fabrikanten van airbags die enorme recall acties moesten organiseren en automobielfabrikanten die boetes moesten betalen door emissieschandalen. Zij hebben allemaal grote verliezen moeten incasseren en zijn jaren teruggeworpen.

Voor de schadehersteller betekent dit dat hij altijd zal moeten kunnen aantonen dat het juiste proces is gevolgd, door gekwalificeerde mensen met de juiste (gekalibreerde of up-to-date) equipement. Deze aantoonbaarheid is de sleutel om eventuele aansprakelijkheidsclaims in de toekomst succesvol te kunnen afwijzen. Denk dan aan fotomateriaal tijdens het proces, raadplegen van OEM informatie, zorgvuldige registratie van de betrokken (gekwalificeerde) medewerkers en reparatie met OEM onderdelen.

Hoewel de aantallen schades momenteel lijken te stijgen is de langjarige trend een dalende. Deze trend heeft alles te maken met een stagnerende groei van het wagenpark, verkeerstechnische maatregelen (de beroemde rotondes maar ook trajectcontroles) en technische ontwikkelingen van de auto waardoor schades worden voorkomen. Veel schadebedrijven zitten te ruim in hun jasje, er wordt gesproken over 30 tot 50% overcapaciteit, wat in ieder geval tot te hoge vaste kosten leidt. Door deze (trendmatige) dalende vraag naar schadeherstel en de, daarmee samenhangende, teruggelopen (mens)capaciteit zijn relatief veel schadebedrijven inmiddels onder de kritische economische bedrijfsgrootte gezakt. Investeringen in apparatuur en kennis gaan verhoudingsgewijs een te zware invloed krijgen op de kostprijs waarmee de mogelijkheden om een fatsoenlijk rendement te realiseren nagenoeg “0” worden. De schadeherstellende buurman heeft waarschijnlijk hetzelfde probleem. Beursgenoteerde bedrijven zouden het nooit zo ver laten komen, daar zou de sanering allang zijn ingezet, bedrijfsonderdelen samengevoegd of afgestoten aan een concurrent die juist in dat segment wil groeien. Waarom dan niet bij het schadebedrijf? Daar zijn best een paar antwoorden voor te geven: De trots van de ondernemer om zijn levenswerk op te geven bijvoorbeeld. Of de verwachting dat betere tijden zullen terugkeren. En misschien wel de gedachte dat je oudedagsvoorziening in rook opgaat?

Vanuit de emotie is heel goed te begrijpen dat je blijft vasthouden aan wat je hebt, ook vanwege de verantwoordelijkheid die je voelt voor je personeel en hun gezinnen. Maar rationeel gesproken is ondernemerschap juist dat je constant je kansen afweegt en vanuit kracht acteert. Dat betekent ook over je eigen schaduw heen kunnen stappen en actief op zoek gaan naar een alternatieve oplossing. Dat kan een gesprek zijn met je huidige concurrent om te praten over een fusie, overname of iets dergelijks. Het kan ook zijn dat bepaalde dealer- of schadeholdings geïnteresseerd zijn in je klantenbestand en personeel, zonder een overname van de activa.

Hoe dan ook, de ondernemer die actief op zoek gaat naar een dergelijke oplossing heeft de grootste kans om er, financieel gesproken, het beste uit te halen. Passief afwachten is voor alle betrokkenen, de ondernemer maar ook zijn personeel, de slechtste keuze.

Omdat dergelijke keuzes niet makkelijk zijn, juist ook door de emotionele betrokkenheid, is het raadzaam je te laten bijstaan door een derde. Dat kan je accountant zijn, maar is deze wel voldoende objectief en had hij al niet veel eerder moeten aansturen op een oplossing? Dat geldt eigenlijk voor alle andere belanghebbenden en leveranciers. Beter is om een buitenstaander aan te stellen die de situatie objectief en assertief beoordeelt en begeleidt, maar ook de mores van de schadeherstelwereld goed begrijpt en daarmee de keuzemogelijkheden van de oplossing kan vergroten. Welke keuze je ook maakt, zorg ervoor dat je deze tijdig maakt zodat je vanuit kracht kunt acteren en niet passief verder achterop raakt. Wij helpen je graag met het komen tot de juiste oplossing.